休闲鞋品牌一文吃透鞋服行业物流供应链：美国鞋类公司斯凯奇快时尚下的供应链模式！

　　“美国当地时间2025年5月5日，舒适科技公司斯凯奇（SKECHERS）宣布，已同意被全球投资公司3G资本收购，收购预计于今年第三季度完成。

　　回溯斯凯奇的发展历程，可分为四个阶段：诞生、繁荣、调整、提速。斯凯奇品牌诞生于1992年，彼时美国市场处于耐克和阿迪双雄争霸的阶段，斯凯奇凭借差异化的定位获得了一定的市场地位。2014年起，外部不利因素消失，斯凯奇在中国的业务发展开始提速，带动整个公司进入高速发展期。

　　一：迅速突围的后起之秀。斯凯奇1992年成立于美国加州，虽然较其他运动品牌诞生较晚，但发展迅速。2018年斯凯奇实现营业收入46.42亿美元，2013-2018年收入复合增速达23.13%，是增速最快的运动品牌。斯凯奇在2016年一度超过Adidas成为美国排名第二的运动鞋品牌，可见其后起之势。

　　二：差异化竞争。斯凯奇定位运动休闲，避开了在专业运动领域与耐克、阿迪直接竞争，提出了“轻运动”的概念；而带有时尚色彩的设计，与国内的安踏、李宁等品牌区别开来。定价上，斯凯奇的主要价格介于399至499元之间，位于“安踏李宁以上，耐克阿迪以下”的市场真空带。

　　三：以合资公司形式进入中国，强强联合。2007年斯凯奇与国内颇具实力的服装供应链企业联泰集团成立合资公司，共同开拓中国国业务，目前已成为增势最强的地区。预计未来三年，中国区业务将超越美国本土，成为斯凯奇最重要的市场。

　　斯凯奇产品定位于运动休闲，每年会为各个年龄层的男士、女士和儿童快速开发设计3000多种鞋款。新款首先在概念店推出，公司会密切关注其销售情况，以判断市场对款式的需求。消费者反应热烈的款式在即将推出的系列中突出显示，或作为经典款定期上新；表现平淡的款式则会停止生产。快速反应的产品开发模式，使公司能更好地管理生产与库存水平，且概念店的销售额也可以帮助预测全国的销售情况，控制产品开发的节奏。

　　产品定价在耐克、阿迪之下，安踏、李宁之上，为消费者提供高性价比的舒适鞋履。功能上，斯凯奇定位在休闲运动，避开了专业运动领域的耐克与阿迪；而带有时尚色彩的设计，与国内的安踏、李宁等品牌区别开来。定价上，斯凯奇的主要价格介于399至499元之间，位于“安踏李宁以上，耐克阿迪以下”的市场真空带。

　　近年来伴随着海外业务发展，海外的概念店和工厂店增长较快。为斯凯奇品牌在海外扩大品牌影响力和实现动销，发挥了重要作用。另外，公司还加大了对信息基础设施和电子商务系统的投入，完善以消费者为中心的全渠道策略。在中国，斯凯奇大约30%的收入来源于线上。

　　概念店：概念店在经营策略上有三个目的。1）概念店是当季产品系列展示的场所，公司的经销门店由于面积所限一般销售不会超过Skechers系列的5%，概念店则为客户提供完整的斯凯奇故事。2）直营门店是品牌广告，概念店可通过店面展示和室内设计来为品牌产生最大的营销价值。3）概念店作为营销和产品测试的场所。概念店提供的产品销售信息，使公司的设计、销售和生产专员能够对市场变化作出反应。最终有助于增加销售，保持良好的库存水平和销售折让。

　　工厂奥莱店：工厂和奥莱店主要销售过季或已停产的商品，以保证商品折扣不至于太低，贡献销售以外最重要的是保护了斯凯奇的品牌形象。工厂店和奥莱店的差别在于：工厂店一般会配备一部分当季正价商品以吸引消费者；而仓储奥莱店面积更大，一般坐落在概念店周边地区与其配套，以便及时转移库存。

　　和其他国际知名运动品牌相比，斯凯奇进入中国市场的时间相对较晚。且与其他运动品牌采取寻找代理的方式不同，斯凯奇选择了寻找一个业务伙伴成立合资公司来开展中国业务。2007年，斯凯奇与香港联泰集团建立合资企业开展中国业务，合资公司里双方各占50%股份。作为一家服装制造供应商，联泰拥有丰富的服装制造经验、完善的供应链和强劲的零售业务，其客户包括Coach、Polo Ralph Lauren、Liz Claiborne以及迅销集团等，是斯凯奇发展中国业务强有力的助手。渠道结构上，斯凯奇在中国以经销为主要运营模式，拥有20 多个经销商，其中较为大型的是宝胜、奥康和滔搏，这在一定程度上帮助斯凯奇分担了部分风险。

　　中国区域开店速度仍快，大店和渠道下沉是主要方向。在渠道拓展上，中国的零售行业同美国的也有许多不同。最显著的一点是，中国的零售行业高度依赖单店、大体量的购物中心，而美国的零售业依然依赖于集合店模式的百货卖场和仓储式超市。这使得斯凯奇未来中国在渠道拓展也将伴随着购物中心下沉进行扩张和下沉。

　　斯凯奇的产品主要由位于中国和越南的独立合同制造商生产。生产外包的形式增加了公司的生产灵活性和生产能力，同时减少了资本支出。

　　近年随着全球纺织制造业速出现产业转移，公司在越南的采购增多。伴随着业务扩张，公司对单一大供应商的依赖减弱，采购比例明显下降，但整体前五大制造商的采购占比仍然较高。2018年前五大的采购占比约为41.9%，其中第一大采购商占比12.8%。

　　公司在概念店首次推出产品后，会密切监控销售活动，以确定是否存在对某种款式的大量需求，从而帮助公司做出采购决策。概念店的销售也有助于预测全国零售店的销售，公司也会与经销商分享这些销售信息。销售、生产和配送部门共同分析历史和当前销售，以制定内部产品数量预测，帮助公司更好地管理未来的生产和库存水平。即使在2010-2014年公司业务发展较为困难的时期，公司的库存周转水平仍维持了较为健康的水平。

　　生产监督。为了保证产品质量和一致性，公司从最初的样品制造到试生产，再到最终的制造，对各关键环节进行监督。公司内部生产部门有343名在中国和越南办事处工作的员工对所有生产进行监控。生产监督制度使公司能够更有效地协商供应商和制造商的安排，减少产品周转时间，并确保及时交付成品鞋。

　　质量控制。质量控制是保持产品质量和美誉度的有效手段。斯凯奇的质量控制计划旨在确保成品既要符合既定的设计规范，也要符合斯凯奇这个品牌的质量标准。公司在中国和越南的质量控制人员在生产过程的各个阶段执行一系列检查程序，包括在制造前对关键原材料的原型进行检查和测试，在生产的各个阶段对样品和材料进行检查和测试，在装运前对最终产品进行检查和测试。

　　为满足中国区业务的快速发展，斯凯奇在上海（江苏太仓）建设中国物流中心，预计2020年5月投产使用。这一项目总投资36000万美元，其中一期总建筑面积15.54万平方米，设备投资6400万美元。项目建成后，设计存储量为10万个托盘位，预计存储约1100万件产品，年发货量超过6000万件产品。新物流中心将成为斯凯奇提升整体运营效率，把控产品流通与生产成本的重要步骤，进一步给用户提供更具性价比的价格。

　　自动化的物流中心建设为品牌奠定夯实基础。在江苏太仓投资超过 10 亿人民币的亚太物流中心，可更高效的服务于中国市场的需求，增强仓储和配送能力。

　　2019 年斯凯奇与京东物流开始深度合作，双方在仓储网络规划与系统自动化等方面展开全方位合作，结合产品属性和需求变化，形成了中心仓加全渠道区域性仓库的一体化方案，提高库存周转效率，降低物流成本。规划升级后，斯凯奇的加权平均履约成本减少了 11%，其在中国的加权平均交付时间减少了约 5 小时。

　　目前，双方在华南、东北、华东等多地的仓储规划已完成落地，京东物流为斯凯奇鞋履服饰等多品类商品，提供从入库、分拣、末端配送到门店补货、逆向处置等涵盖全渠道、正逆向一体化的全供应链闭环服务。与此同时，斯凯奇通过使用京东物流的商品及库存分布工具，综合产品属性和需求属性来优化仓库之间的商品配置，高效率地支援其线上业务对货品和物流服务的需求。

　　近年来，随着斯凯奇在中国市场的高速发展，新零售与线下店铺拓展齐头并进，市场需求日益增大。斯凯奇对于中国市场的物流仓储等基础建设的投资也不断加大。斯凯奇太仓物流中心已于 2021 年第一季度投入试运营，为消费者提供更高效、快速的响应，打造优质的购物体验。

　　2020 年 11 月 13 日，斯凯奇宣布与阿里云达成合作，加速数字化升级，打破各渠道间的数据壁垒，以更流畅更智能的方式与消费者沟通。斯凯奇开发超过 3000 款鞋子，丰富的单品对库存周转提出了更高要求。阿里云将帮助斯凯奇建立更灵活的渠道策略。通过打通线下不同门店、线上各大平台的销售和仓储数据，阿里云中台可对货品做智能调配，让库存处于动态平衡，从而提高各渠道的周转率、售罄率，降低缺货带来的损失，保证销售最大。

　　阿里云发挥在云计算、数据技术、人工智能上的优势，和在零售行业的丰富经验，帮助斯凯奇加速全渠道增长，优化供应链，全方位理解消费者和本土市场,持续在中国市场的快速增长。

　　此外，斯凯奇能与零售和批发合作伙伴，建立起互惠互利的双赢局面，斯凯奇更多负责品牌管理、产品开发、库存管理，经销商负责开拓当地市场。目前斯凯奇在中国的代理商和合作伙伴包括宝胜、奥康、百丽等 23 家。奥康为斯凯奇开专卖店，宝胜和百丽主要通过自己的集合型体育用品店胜道和滔搏运动城进行零售。2020 年，斯凯奇与滔搏运动签署战略合作协议，滔搏在中国的运动鞋服零售领域的丰富经验和渠道优势，助力双方共同拓展全国市场。

　　每一家斯凯奇商店都得到了拥有广泛的营销资产、营销知识和运营效率的行业领导者支持，将斯凯奇的资源与当地专家的实地洞察力相结合，是在任何地区开设和经营盈利的鞋类零售店的关键。